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Stratégies de gestion des talents :
Entretien avec Grégory Steulet & Cédric Rossé




Découvrez comment Sequotech relève les défis du recrutement, favorise le développement des compétences, encourage la diversité et l'inclusion, et gère efficacement les changements organisationnels.

Comment relevez-vous les défis du recrutement et de la rétention de talents qualifiés dans le secteur ?

En matière de recrutement, notre principal défi réside dans notre capacité à mettre l'accent sur les compétences sociales et techniques des employés potentiels. Étant donné que nos consultants travaillent en étroite collaboration avec nos clients et fournissent régulièrement des services sur place, la dimension relationnelle est primordiale. En effet, nous attachons une grande importance à l'établissement d'une relation étroite avec nos clients.

Cela vaut également pour notre équipe du Service Desk, qui aide les clients à résoudre leurs problèmes, ou lorsque nous dispensons des cours de formation. De plus, nous sommes conscients que, outre les compétences sociales, des compétences culturelles et linguistiques sont nécessaires pour opérer dans notre environnement spécifique.

Nous avons également introduit une stratégie basée sur la cooptation, par exemple en offrant des primes aux employés qui recommandent des candidats. Nous avons constaté que cette approche favorise une meilleure intégration et augmente les chances de réussite. C'est pourquoi nous avons décidé d'étendre cette stratégie à l'ensemble du groupe.

Au sein du Groupe Sequotech, nous recevons parfois des candidatures spontanées qui ne correspondent pas forcément aux profils recherchés par l'entreprise à laquelle elles sont adressées. Pour faire face à cette situation, nous identifions régulièrement les besoins en ressources humaines de chaque société du groupe. Cette approche nous permet de mettre en relation les candidats pertinents avec les entreprises du groupe Sequotech en fonction de leurs besoins spécifiques. De cette manière, nous maximisons les chances de trouver des talents qualifiés et de promouvoir des embauches réussies pour chaque entreprise du groupe.

 

Lorsqu'il s'agit de recruter et de conserver des talents qualifiés dans notre secteur, notre plus grand défi est celui de la fidélisation. Nous voulons créer une relation durable avec nos collègues parce qu'ils sont talentueux et que nous leur faisons confiance. Ils ont déjà une formation technique, une grande expertise et partagent notre culture d'entreprise.

Chez UDITIS, nous faisons un effort stratégique pour relever ce défi en offrant un package complet conçu pour fidéliser nos employés. Cette offre comprend plusieurs éléments :

  • La structure organisationnelle : UDITIS est une entreprise agile qui encourage ses employés à être autonomes et offre une grande flexibilité organisationnelle, ce qui est très apprécié et valorisé. C'est un aspect essentiel de notre approche de la rétention des talents.

  • Valeurs : Nous plaçons l'humain au cœur du projet UDITIS. Cette valeur fondamentale nous permet de créer un environnement de travail positif qui encourage le développement professionnel de nos employés.


Ce sont les principaux facteurs sur lesquels nous nous appuyons pour garder nos talents au sein de notre entreprise. Au sein du groupe Sequotech, nous relevons également ce défi en encourageant le partage d'expériences entre nos différentes agences de placement et les chasseurs de têtes avec lesquels nous travaillons. Cette approche nous permet de bénéficier des meilleures pratiques et de tirer le meilleur parti de nos ressources pour l'ensemble du groupe. En comparant nos agences de placement respectives et en partageant nos connaissances, nous pouvons identifier les stratégies les plus efficaces pour attirer et recruter des personnes qualifiées.

 

Quelles approches adoptez-vous pour encourager le développement des compétences des employés ?

Pour favoriser le développement des compétences de nos collaborateurs, nous accordons une importance cruciale à la formation interne. En tant qu'intégrateur de nouvelles technologies, nous sommes l'interlocuteur unique de nos clients sur un grand nombre de sujets. C'est un véritable défi que d'être expert sur l'ensemble du spectre ! Il est essentiel pour nous de renforcer nos compétences à la fois en interne et auprès de nos partenaires.

Selon l'Institut d'études économiques de Bâle (IWSB), il manquera pas moins de 120 000 informaticiens d'ici à 2030. 40 000 proviendront probablement des écoles, 40 000 de l'immigration et 40 000 postes seront à pourvoir. Le marché étant "asséché", l'une des approches que nous allons adopter pour faire face à ce problème est de donner la priorité à la formation par l'apprentissage. Nous pourrons ainsi profiter des premières synergies offertes par Sequotech en nous inspirant du modèle de la Data Academy de dbi services.

Cependant, nous en sommes encore au stade de l'ébauche et notre objectif n'est pas de reproduire ce modèle à l'échelle du groupe Sequotech, mais plutôt de dupliquer le concept au sein des entreprises membres, en l'adaptant aux activités spécifiques de chacune d'entre elles.

La culture de l'apprentissage continu est également encouragée en interne par nos employés. Nous proposons une série de cours de formation et laissons aux employés la liberté de décider de ceux dont ils ont besoin. De cette manière, ce sont les employés eux-mêmes qui sont les moteurs de leur propre développement.

 

Chez dbi services, la formation et la certification sont extrêmement importantes. Dès les premières discussions avec nos candidats, nous clarifions cet aspect et l'avons inclus dans le contrat de travail depuis les débuts de l'entreprise. Lorsqu'ils terminent un programme de formation défini à l'avance en fonction de leurs compétences, ils reçoivent une augmentation de salaire. C'est un facteur de motivation, mais il prend tout son sens si les employés s'engagent réellement dans leur développement personnel.

Pour assurer le bon déroulement de ce processus, nos employés disposent d'un temps d'auto-formation. En moyenne, nos employés bénéficient d'une journée de formation tous les quinze jours. Nous veillons également à planifier judicieusement ces journées de formation en les plaçant pendant les périodes creuses.

J'aimerais rebondir sur la réponse de Cédric concernant les synergies possibles, notamment au travers de la Data Academy. En résumé, il s'agit d'une formation gratuite de 10 jours pour les étudiants dans nos domaines d'expertise. Lors de ces formations, les intervenants identifient les étudiants les plus prometteurs et les plus intéressés à rejoindre dbi services. En moyenne, nous recrutons ainsi 1 à 3 personnes par an. C'est la première étape de leur parcours professionnel.

Ils rejoignent ensuite le programme ROokie Onboarding Track (Root) pendant deux ans, où ils poursuivent leur formation et perfectionnent leurs compétences au sein du Service Desk. À l'heure actuelle, nous avons déjà 8 employés qui sont passés par la Data Academy, et nous espérons recruter 1 ou 2 personnes supplémentaires dans ce programme cette année. Tout ce que nous devons faire, c'est maintenir un équilibre entre le personnel junior et le personnel senior afin d'assurer un mentorat et un transfert de connaissances efficaces.

Quelles sont les initiatives prises pour promouvoir la diversité et l'inclusion ?

La diversité et l'inclusion sont des éléments constitutifs du pilier RH, qui fait lui-même partie de la stratégie de responsabilité sociale et environnementale (RSE) de l'entreprise, aux côtés de piliers tels que l'approvisionnement durable, l'éthique et l'environnement. L'année dernière, nous avons mené un certain nombre d'initiatives en collaboration avec Comp-On AG, notamment l'obtention du certificat Fair- O n- Pay, pour lequel une analyse complète des salaires a été réalisée.

Nous sommes également attentifs au ratio femmes/hommes, qui s'élève actuellement à environ 12 % chez dbi services. Ce pourcentage est très faible, mais il reflète malheureusement la réalité de notre secteur. Il y a très peu de femmes qui travaillent dans les technologies de l'information et de la communication en Suisse.

En ce qui concerne la diversité culturelle, nous avons simplement décidé d'inclure ce thème social dans notre règlement d'entreprise, car il est profondément ancré dans la culture de dbi services. Nous encourageons nos employés à prendre en compte les sensibilités de chacun.

Chez dbi services, de réels efforts sont faits pour promouvoir l'inclusion des femmes dans le domaine des technologies de l'information. L'une de nos employées, Elisa Usai, s'est particulièrement engagée dans ce sens par le biais de son programme de mentorat et consacre du temps à la sensibilisation à cette question. Des efforts similaires sont également déployés dans les écoles secondaires qui dispensent des formations, mais des améliorations sont encore possibles. Par exemple, nous constatons que les écoles professionnelles proposant une formation CFC en informatique ont encore du mal à ouvrir les portes des écoles proposant une formation obligatoire pour promouvoir la profession auprès des jeunes filles. Dans certains cas, les écoles de la formation obligatoire en Suisse sont encore très réticentes à accueillir les écoles professionnelles qui souhaitent promouvoir leur formation.

L'une des valeurs fondamentales d'UDITIS est la confiance en chacun et le respect de tous. Cette valeur a été choisie et définie par nos collaborateurs. Nous avons également une politique salariale non discriminatoire, garantissant l'égalité salariale entre les hommes et les femmes, entre les collaborateurs suisses et étrangers. Bien que nous ayons naturellement plus d'employés issus du tissu économique local, il n'y a pas de discrimination géographique lors du recrutement.

De plus, lors de nos sessions régulières, nous disposons également d'un mécanisme de facilitation, permettant à chacun de s'exprimer de manière équitable.

En ce qui concerne les femmes, nous notons également un faible ratio de 15% de femmes employées, principalement dans les postes administratifs. Je suis d'accord avec Grégory sur ce point : les efforts faits par les écoles doivent être considérablement améliorés.

Quelles mesures prenez-vous pour assurer une transition en douceur lors de changements organisationnels ?

Notre modèle d'entreprise agile et horizontal est conçu pour encourager l'autonomie et le partage des responsabilités. Toutefois, cela peut représenter un défi pour les employés qui nous rejoignent en provenance d'un modèle d'entreprise plus traditionnel. Pour assurer une transition en douceur, nous nous appuyons sur un processus d'intégration de qualité afin que les nouveaux employés puissent s'adapter rapidement.

Nous proposons également des cours en interne pour enseigner aux nouveaux employés les concepts fondamentaux de l'agilité, afin qu'ils puissent progressivement s'approprier ce modèle. En résumé, notre structure organisationnelle fait en sorte que les changements viennent de nos employés plutôt que de la direction. Ils sont ainsi plus facilement acceptés et compris.

Enfin, nous avons mis en place un système de mentorat, où les nouveaux collaborateurs sont accompagnés pendant une période de 6 mois à 1 an, afin qu'ils aient quelqu'un à qui s'adresser en cas de questions ou de besoin de conseils.

Chez UDITIS, nous accordons une grande importance à la communication et à la transparence sur notre avenir. Nous comprenons que nos employés doivent se sentir informés et confiants quant aux changements à venir. C'est pourquoi nous organisons régulièrement des sessions plénières, réunissant l'ensemble du personnel pour discuter des questions et des défis qui se profilent à l'horizon.

Nous avons également une journée spéciale appelée "Gather Together Day" (GTD), qui met l'accent sur la communication interne. Ce jour-là, nous réunissons tous nos employés pour une journée consacrée à la communication, à l'information et au partage. C'est une excellente occasion de réunir nos équipes et de partager des informations clés sur les changements organisationnels, les objectifs futurs et les décisions stratégiques. Le PDG du groupe Sequotech, David Hueber, a également eu l'occasion de s'adresser à nos collaborateurs pour leur expliquer les orientations du groupe. Cependant, je pense que Gregory sera d'accord avec moi pour dire qu'au niveau de Sequotech, il y a peu de changements à noter pour les employés.

En effet, au niveau de Sequotech, très peu de changements sont à noter, car ce n'est pas l'objectif du groupe. Les entreprises membres du groupe ont l'autonomie nécessaire pour se gérer elles-mêmes, et je pense qu'il est très important de le souligner.

Je crois qu'une communication claire et proactive est la clé d'une transition en douceur. Avant d'entreprendre un changement, nous nous efforçons d'expliquer en détail ce qui va se passer, les raisons qui le motivent et les objectifs que nous voulons atteindre. Cette transparence joue un rôle essentiel dans la préparation de nos employés aux changements à venir. La communication stratégique se fait également par le biais de notre dbi xChange, où nous communiquons à la fois les événements passés et les changements à venir.

De plus, chez dbi services, nous avons naturellement une culture du retour d'information. Cela nous permet de mettre en place des mécanismes pour impliquer activement nos employés, qui sont les agents du changement. Nous créons donc un environnement propice à l'expression des idées en sollicitant régulièrement leurs suggestions et en tenant compte de leurs préoccupations. C'est également l'un des objectifs des représentants des employés.

Chez dbi services, nous adoptons une approche basée sur la représentation des employés, en veillant à ce que leur voix soit entendue et prise en compte dans la planification et la mise en œuvre du changement. Nous participons activement au processus d'évaluation et de certification Great Place to Work. Cela nous permet de mesurer et de comprendre leurs expériences, et de prendre des mesures concrètes pour améliorer continuellement notre environnement de travail. Nous attachons une grande importance à ce retour d'information, car il nous aide à identifier les domaines dans lesquels nous dépassons les attentes de nos employés, ainsi que ceux dans lesquels nous avons un potentiel d'amélioration.